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斯金格索尼转舵手谢幕

发布时间:2020-02-11 02:49:11 阅读: 来源:螺杆泵厂家

索尼公司董事长兼首席执行官斯金格。图/CFP

当一家公司陷入困境的时候总是希望能有一个人站出来力挽狂澜,就像当 年IBM的郭士纳或者是苹果的乔布斯所做的那样。不过霍华德·斯金格(HowardStringer)似乎没有那么好的运气,主掌索尼将近7年,努力想 让这艘偏离航向的全球消费电子旗舰回归正轨,却最终未能如愿。上周,在公布2011财年预计亏损29亿美元,无力扭转连续4年亏损局面之后,索尼宣布公司 总裁兼CEO斯金格将于今年4月1日正式卸任。

传奇爵士

斯金格出生于威尔士,1965年的时候,22岁的斯金格已经在牛津大学完成了现代史学业并且拿到了硕士学位。当时的英国经济萧索,对政治又不感兴趣的斯金格 决定独自前往美国闯荡。初到美国,斯金格做了个冒险的决定:应召入伍,从而踏上美国航空母舰的甲板去往越南。两年的行伍生涯还让斯金格获得了美军的荣誉勋 章。

从越南回到美国后,斯金格开始找工作,投了20多封求职信之后,只有CBS(美国哥伦比亚广播公司)给了答复。就这样,斯金格 成为CBS的一名记者。此后,斯金格开始涉足纪录片的制作,并且在1974到1976年3年间9次获得艾美奖(美国电视界最高奖项),这些奖杯长期摆放在 斯金格在索尼的办公室里。后来斯金格又作为制片人与美国著名主持人丹拉瑟携手,两人合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。斯金格最后做到了 CBS的总裁,直到1995年CBS被收购才结束了颇为显赫的30年媒体生涯。

1996年,“传奇CEO”、当时索尼的总裁出井伸 之找到了赋闲在家的斯金格,两人约在一家寿司店吃了一顿日本料理之后,出井伸之拿出了一份工作合同,邀请斯金格加盟。虽然薪水远没有在CBS当总裁时高, 但是斯金格还是决定接受挑战,开始负责索尼在美国一直没有起色的电影和音乐业务。而斯金格加入索尼之后的第一个动作就是裁员,拿索尼美国公司的日本籍元老 开刀,进行大规模裁员,使得瘦身之后的公司一举扭亏为盈。正是凭借出色的商业才能,斯金格在1999年的时候被英国女王伊丽莎白二世授予爵士头衔。

意外入主

就 在斯金格担任董事长的索尼美国公司业绩尚可的时候,索尼整体的业绩却持续下滑,各条主要产品线均受到了巨大的压力:曾经因为发明Walkman而几乎独霸 的全球音乐播放器市场被苹果的iPod逆转;凭借Playstation而一度主导的全球游戏机市场,被任天堂的Wii和微软的XBox一步步蚕食;就连 引以为傲的电视机生产技术也开始逐渐落后于三星和LG。到了2005年,索尼的年度净利润从1999年的15.1亿美元下滑至8.51亿美元。而这种种都 被归咎于当时已经执掌索尼10年之久的出井伸之头上。在出井伸之治下,索尼完成了从单纯的家电到信息产业的转型,但是其在2000年之后提出索尼应当是一 家“传媒和技术”公司,忽视了在制造和产品上的创新,导致索尼逐步没落,长期没有令人震撼的新品问世。

由于战略失误加上业绩压 力,出井伸之选择辞职,但是这位执拗的日本老者却出人意料地推荐斯金格来接替自己。要知道,在那之前索尼的CEO都是日本人,而且日本公司也有重用本土高 管的传统,外籍主管主持下的日本企业除了汽车制造领域的日产汽车之外,几乎没有成功的先例。更具争议的是,斯金格对索尼的主要业务——消费电子产品制造, 还有相关的技术几乎一无所知。不过出井伸之和当时的索尼董事会认为,公司需要一个善于管理和沟通的人来进行整合,并且帮助公司重新找到方向。

2005 年6月,斯金格成为索尼的CEO,立即提出了以电子、娱乐、游戏三大核心业务为中心,通过内容来拯救技术。为了使索尼能在短时间内扭转颓势,斯金格顶住压 力打破了日本终身雇佣制度进行裁员,关闭工厂收缩战线。除了内部整合之外,斯金格也开始向外阐述公司的方向。在2005年年底,斯金格履新后第一次到访中 国的媒体见面会上,在电影《007》插曲以及灯光闪烁间炫目出场的斯金格宣布,将会让“索尼电影出品”的字样重新出现在《007》系列电影之中。其后,索 尼还在中国举行了“索尼电影周”,集中展示了《功夫》《卧虎藏龙》《大腕》等多部由索尼影视公司出资打造的影片。当时斯金格的这些动作被解读为将要在其所 擅长的影视娱乐领域带领索尼重现辉煌。

变革遇阻

可惜的是斯金格所推崇的“内容为王”策略似乎并未得到索尼内 部的广泛认同,尤其是技术人员。斯金格也意识到了这一问题,在2006年的一次公司管理年会上,斯金格将会场前排最显著的位置都留给了软件工程师,并且挑 选了50位年轻技术人员上台,称赞他们是索尼的未来。不过,斯金格有意的安抚也未能换来索尼内部各个产业集团之间的共识。对于斯金格要加码电影音乐等内容 产品时,索尼的工程师甚至高管们会认为在一家电子公司,这些节目都是次要的。斯金格曾经透露,索尼在日本本土的制造部门甚至不愿意给位于美国加州的娱乐部 门提供拍摄设备。

正是在这样的背景下,斯金格上任之后着力推动的公司变革方案,即将市场部门、软件开发以及其他产品的生产整合为一 体,进展缓慢,收效甚微。好在前期的裁员和关闭工厂节省了开支,使得索尼在2007财年实现了37亿美元的公司历史上第二高单财年净利润。只是好景不 长,2008年的经济危机使得索尼当年亏损10亿美元。在无力推动内部有效变革的情况下,斯金格只能接着做“减法”,在2009年先后关掉位于墨西哥、斯 洛伐克的多家海外工厂,并将一半左右的液晶电视机生产外包,使得公司在2010年原本有望实现20亿美元左右的盈利,无奈在2010财年的最后时刻—— 2011年3月,日本发生大地震,使得索尼由原本20亿美元的盈利预期瞬间倒转至亏损31亿美元。

在日本公司强势文化,以及接踵而来的经济危机和天灾面前,斯金格的很多变革措施也只能简化为救火行为。而为索尼这艘迷途巨舰把舵,寻找正确航标的重任只能交由下一任索尼的总裁兼CEO平井一夫。

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